摘 要：

　　隨著我國建築企業工程項目管理體制改革的深入，建築業的生產方式和組織結構形式發生了深刻的變化，工程項目管理水平的高低成為制約企業生存與發展的第一要素。以工程項目管理為核心的企業生產運營管理機制已基本形成，項目經理責任制和項目成本核算制已成為建築業企業普遍實行的有效項目管理機制。

　　1、工程項目成本管理中存在的問題

　　工程項目成本管理存在的主要問題具體表現在：

　　（1）項目管理手段落後，缺少集成管理手段。由於工程項目成本管理是一個復雜的系統工程，要取得目標成果，必須各個子系統、各個環節的協調配合，任何地方出現問題都有可能功虧一筍。要實現對如此復雜的系統進行有效管理，先進的管理手段和工具是不可缺少的。但目前很少有施工項目能利用計算機作為施工計劃和施工控制的有效工具，計算機大都被用來做預算、文字處理和的儲存。這就造成了項目管理手段落後，缺少集成管理手段的局面。

　　（2）成本水平失控，成本管理混亂。一些項目成本開支大手大腳，前松後緊，損失浪費嚴重。事前，一點點象征性的風險抵押金，對項目經理來說，所起的制約作用，並不是太奏效，致使項目承包流於形式，新瓶裝舊酒，各項費用開支無約束，工程成本居高不下，最終導致項目虧損、企業效益滑坡。

　　（3）成本開支失控，亂擠亂攤成本。有些項目己經預期可以完成公司下達的利費指標，就隨意擴大成本費用開支范圍，不實發票以假當真，甚至在項目中以材料費等名目報銷各種支出，承攬招待費成了萬花筒。

　　（4）成本核算失控，成本信息失真。有的項目不能及時掌握工程進度及成本結算情況，導致工程結算收入與成本不相配比，項目結算周期過長。有些項目長期掛賬或不反映盈虧，直到項目竣工結算後才不得不反映有關信息。

　　（5）核算期限失控，成本費用不實。不嚴格按權責發生制度原則正確計算核算成本，成本核算期限隨意變更，項目盈虧反映不及時，己完工程和未完工程成本不能合理劃分，為完成指標人為調節成本。

　　（6）分包管理失控，風險隱患嚴重。只為收取費用，不重視對分包單位的管理，導致一些人鑽企業漏洞的空子，打著企業的牌子私下對外簽定工程，欺上瞞下，人為拖欠工程材料款，更有甚者挪用公款謀私利。人為的使企業陷入糾紛，影響了企業的正常工作，破壞了企業的良好形象。