紐約市公園及娛樂部的主要任務是負責城市公共活動場所（包括公園、沙灘、操場、娛樂設施、廣場等）的清潔和安全工作，並增進居民在健康和休閒方面的興趣。 市民將娛樂資源看作是重要的基礎設施，因此公眾對該部門重要性是認同的。但是在采用何種方式實現其使命，及該城市應投入多少資源去實施其計劃卻很難達成共識。該部門面臨著管理巨大的系統和減少的資源。和美國的其它城市相比，紐約市的計劃是龐大的。該部門將絕大部分資源投入現有設施維護和運做，盡管為設施維護和運做投入的預算從94年到95年削減了4.8%。 為了對付預算削減，並能維持龐大復雜的公園系統，該部門的策略包括：與預算和管理辦公室展開強硬的幕後斗爭，以恢復一些已削減的預算；發展公司伙伴關系以取得更多的資源等等。除了這些策略，該組織采納了全面質量管理技術，以求“花更少的錢干更多的事”。 全面質量管理有以下三個核心理念：（1）工作過程中的配備必須為特定目標設計；（2）分析職員的工作程序，以進行路線化的組織運作並減少過程變動；（3） 加強與顧客的聯系，從而了解顧客的需求並且明確他們對服務質量的界定。 在任何環境下產生真正的組織變化是困難的，工人們會對一系列的管理時尚產生懷疑。因此，該部門的策略是將全面質量管理逐步介紹到組織中，即顧問團訓練高層管理者讓他們接受全面質量管理的核心理念，將全面質量管理觀念逐步灌輸給組織成員。這種訓練提供了全面質量管理的概念，選擇質量改進項目和目標團隊的方法，管理質量團隊和建立全面質量管理組織的策略。雖然存在問題，但這些舉措使全面質量管理在實施的最初階段獲得了相當的成功。          有關分析顯示了該部門實施全面質量管理所獲得的財政和運做收益。啟動費用是22.3萬美元，平均每個項目2.3萬美元。總共節省了71.15萬美元，平均每個項目一年節約7.1萬美元。這個數字不包括間接和長期收益，只是每個項目每年直接節約的費用。 在全面質量管理技術執行五年後，情況出現了變化。 該部門是政治任命的。以前的官員落選了，新一任官員就任後，TQM執行計劃被擱淺了。新上任的負責人將其前任確立的全面質量管理技術看作是他能夠忽略的其前任的優勢。大部分成員沒有完全理解或贊成TQM哲學，認為只是前任遺留下來的東西。但是新任同樣面臨著削減的預算和龐大的服務系統的問題，但卻沒有沿用前任采取的工具，其采用的是私有化、績效管理等手段。 (資料來源：Steven Cohen and William Eimicke, Tools for Innovators. San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1998, pp.115～143.)