如果說上述實例不過是基於普通一線員工的績效考核，嚴格、細化是必要的無奈之舉，企業管理層和領導干部卻同樣存在過度考核的問題。

　　某大型（約有兩萬名員工）制造型企業曾經為了強化績效考核，曾專門求助外部的咨詢公司對企業所有的管理崗位進行分析，並對覆蓋公司高層、各職能部門及下屬工廠和分公司主要負責人約200個崗位，制定了非常詳盡的考核評估體系，包括考核的流程、項目、權重、目標、頻率和計算方法，針對這些考核指標每月出分數、每季出排名、每年實行輪換淘汰。

　　結果之一，是確實讓每個干部都非常明確自己崗位的目標（當然是幾個需要考核計算分數的目標），公司任免中高層干部也有據可依，並避免因公平失范而引發不滿。但如此績效考核過度也顯然導致管理層人人自危，表現便是者都只關注自己下一個崗位以及短期目標，制定目標值時則與上級討價還價、斤斤計較，甚至未達到目標不擇手段。而且，如果因此導致崗位頻繁變化，最終也不利於公司管理人員的培養和發展。

　　案例： 一家法資企業的優質績效管理

　　針對上述實施績效管理過程中存在的機械化、工具化這種“過猶不及”問題，其困惑與頭痛想必令正在遭遇此命運的不少管理者深有所感，那麼，據此是否存在好的辦法·或者現實中有可以借鑒的對象，讓難題和問題可以不再抽象·

　　對此，筆者倒是曾經供職過這樣一家全球500強法資企業，直至今天，即便經歷數家不同性質、行業及不同發展階段的企業，對於其績效體系及模式仍然非常欣賞，總結其特點如下：

　　首先，每位員工都有年度的績效評估，績效管理注重的是整個溝通交流的過程，而不僅僅是一個評估結果。因為績效評估溝通的過程比一個結果更有幫助，更能建立起雙方和諧的氣氛和協作關系。

　　其次，績效評估是一個相當全面的工作，主要包括與既定的目標進行比較，評估前一年度的成績和貢獻，制定下一年度的目標，評估員工的個人優勢，須改進的方面和發展需求，根據當前的評估和員工志向來制定個人發展計劃。對於管理人員和專業人員，績效評估還包括勝任力、個人技能和領導力素質評估。

　　再次，發展永遠是績效管理或評估的核心內容。在績效評估過程中會花很多的時間和內容來探討個人發展的目標，今後可能的崗位以及達到這個崗位所需要的步驟，學習的內容等等。員工有自己發展的需求，同時公司也有對員工的新的期望和要求。

　　另外，在績效管理和考核中其人性化管理也非常突出。對所有企業來講，持續的不佳績效在任何情況下都是令人無法容忍的，但與眾不同的是，該企業面對某個員工某時段或某年的不理想績效，公司和經理層會尤為注重仔細分析原因：是崗位不適合還是家庭等其它的原因·同時，績效評估的最終結果等級一般只告知表現出色的員工，且不會評選或過度渲染所謂的最佳員工、優秀員工等，更不會搞員工排名之類的榜單。